 |
| -->Roza,Rüchan,Sela,Feriha,Alper,Hilmi Yüksel,Rİ,Adnan Serpen,İmre,Cengiz,Ayşın |
Kaynak: İnternet açık erişim makalesi
HASTANE LABORATUVARLARINDA
YALIN DÜŞÜNCE İLKELERİNİN UYGULANMASI
Prof.Dr.Hilmi YÜKSEL
Dokuz Eylül Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İşletme Bölümü
ÜretimYönetimi ve Pazarlama Anabilim Dalı
hilmi.yuksel@deu.edu.tr
ÖZET
Hastane laboratuvarlarında kan örneklerinin analiz sonuçlarının, hastalara ve doktorlara en az kaynak
ile en kısa sürede ulaştırılması hedeflenmektedir. Bu hedefin başarılmasında yalın düşünce
ilkelerinden ve yalın üretim tekniklerinden yararlanılabilir. Yalın düşüncede temel nokta akışın
sağlanmasıdır. Bütün faaliyetler akışın sağlanması için gerçekleştirilmektedir. Laboratuvarlara yalın
düşünce bakış açısı ile yaklaşıldığında laboratuvarlarda akışı nelerin bozduğu değerlendirilmelidir. Bu
bakış açısı ile süreçler değerlendirildiğinde süreçlerdeki tüm beklemelerin, akışın sürdürülmesini
engellediği görülmektedir.
Bu çalışmada bir üniversite hastanesinin merkez laboratuvarı yalın düşünce ilkeleri doğrultusunda
değerlendirilmiş ve değer katan ve değer katmayan faaliyetler saptanmıştır. Süreçler arasındaki
beklemelerin azaltılmasında ve sürecin etkinliğinin artırılmasında yalın düşünce ilkeleri doğrultusunda
öneriler sunulmuştur.
1. Giriş
Yalın olmayan hizmet süreçlerinde yapılan faaliyetlerin en az %50’si değer katmayan
faaliyetler olduğu görülmektedir. Örneğin, Lockheed Martin’de yapılan bir çalışmada
satın alma siparişinin verilmesi ile birlikte ürünlerin teslim alınmasına kadar
gerçekleştirilen faaliyetlerin %83’ü değer katmayan faaliyet olarak belirlenmiştir
(George, 2003). Yapılan çalışmalarla elde edilen ampirik verilere göre hizmet
süreçlerinin, müşteri bakış açısı ile değer katmayan faaliyetler ile gerçekleştirildiği
görülmüş ve hizmetlerin maliyetinin % 30-%80’ni bu değer katmayan faaliyetlerden
dolayı arttığı belirtilmiştir (George, 2003).
2005 yılında H.James Harrington dünya genelinde her yıl yaklaşık 2,2 milyon insanın
hastanelerdeki yapılan hatalardan dolayı öldüğünü açıklamıştır. USA ‘de her yıl
yaklaşık 2 milyon hasta hastanelerde bulunduğu süreçte enfeksiyon kapmakta, her
altı dakikada hastanelerde kapmış oldukları enfeksiyondan dolayı bir hasta ölmekte,
her yıl yazılan 3 milyar reçetenin 150 milyonu yanlış doldurulmakta ve her yıl 1500
hasta ameliyattan sonra içlerinde bir şey unutulması ile karşılaşmaktadır. 2003 New
England Journal of Medicine dergisindeki çalışmada her 1000 ameliyattan birisinde
bu olayın gerçekleştiği tahmin edilmiştir. Bununla birlikte hastanelerin %50’sinde
finansal problemlerin yaşandığı belirtilmektedir (Arthur,2011;xi).
Güvenilir bir kuruluş olan Healthgrades’in (www.healthgrades.com) Nisan 2008
araştırmasına göre ABD’de tıp hatalarına bağlı ölüm sayısı yılda 238.000’dir.
Bunlardan 12.000’i gereksiz ameliyatlar neticesinde ölmekte olup, hastanede kapılan
mikroplardan ölenlerin sayısı 80.000’dir. Uygulanan ilaçların ters etkisi sonucunda
ölen hasta sayısı da 106.000 olup bu rakam, tıp hatalarından ölenlerin neredeyse
yarısına karşılık gelmektedir (Munir,2009). Gelişmiş Batılı ülkelerde yapılmış
çalışmalardan yola çıkılarak en iyi olasılıkla Türkiye’de hastanelerde tıbbi hatalar
yüzünden her yıl 19.000 ile 34.000 arasında kişi hayatını kaybetmekte olduğu tahmin
edilmektedir (Munir,2009).
Ülkemizde de hastaneler önemli finansal sorunlarla karşılaşabilmektedirler. Sağlık
sektöründe yalın düşünce ilkelerinin uygulanması ile birlikte sağlık sektöründeki
süreçlerin etkinliği ve kalitesi yükseltilebilirken hastanelerin yaşadıkları finansal
sorunlar da azaltılabilecektir. Bununla birlikte hastanelerde yalın düşünce ilkelerinin
maliyetlerin azaltılması amacı ile uygulanması asıl odaklanılması gereken konuların
gözden kaçırılmasına neden olabilir. Hastanelerde yalın düşünce ilkelerinin
uygulanması ile birlikte hastanelerde süreçlerin etkinliği ve kalitesi artırılırken
süreçlerin maliyetlerinin düşürülmesi ve gelirlerin artırılması da kendiliğinden
gelecektir.
2. Yalın Sağlık
Baker ve arkadaşları hastanelerde yedi yıldır gerçekleştirdikleri yalın düşünce
uygulamaları ile hastanelerde yalın düşüncenin çok başarılı uygulamalarının
olduğunu görmüşler ve yalın düşünce ilkelerinin hastaneler için çok iyi çalıştığını
belirlemişlerdir. NHS’de yedi yıllık bir sürede yalın yaklaşımların uygulanması ile
birlikte hastaların yatış süreleri %60 azaltılmış, hastaların yatak bekleme süreleri ve
ameliyat için bekleme süreleri önemli ölçüde düşürülmüş ve ameliyat olan ve tedavi
gören hasta sayıları katlanmıştır (Baker vd.).
NHS Doncaster, TIA kliniğine hızlı ulaşım olanağı sağlayacak biçimde geçici iskemik
atağı geçiren hastaların ziyaret yolunu yeniden tasarlamıştır. Böylelikle 20-40 günlük
bir azaltım sağlamışlardır. Damar ameliyatına gerek duyan hastalar semptomun
ortaya çıkması ile birlikte 48 saat içerisinde görülmektedir ki bu süre düzenleme
yapılmadan önce 50-70 gün sürebilmekte olduğu belirtilmektedir (Grove vd., 2010
içinde Tuck ,2009).
Bütün hastanelerde yaşanan temel problem, sürekli hasta akışının sağlanamamasıdır
(Arthur,2011;2). Baker ve arkadaşları, NHS’de yaptıkları yalın uygulama çalışmaları
doğrultusunda hastanelerdeki temel problemin hastanelerde kalış süresinin uzunluğu
olduğunu belirtmişlerdir (Baker vd.). Hastanelerde gerçekleştirilen yalın
uygulamalarında israfların belirlenmesine odaklanılması ile birlikte hastaların
hastanelerde beklemeleri ve hastanede kalış süreleri azaltılabilecek ve hasta akışı
artırılabilecektir.
Yalın düşünce ilkelerini başarıyla uygulayan hastanelerde hastaların bekleme süreleri
önemli ölçüde düşürülebilmekte ve bir gün içerisinde hizmet sunulan hasta sayısı
artırılabilmektedir. Yalın düşünce ilkelerini uygulayan hastanelerde hastalarına daha
hızlı hizmet sunma garantisi de verilebilmektedir. 2004 yılında Baldridge ödülünü alan
Robert Wood Johnson hastanesine bir yıl içinde 50.000 hasta gelmektedir. 1998
yılında Robert Wodd Johnson hastanesi 15 dakikada kapıdan hemşireye ve 30
dakikada da kapıdan doktora ulaşma garantisini vermiştir (Arthur,2011).
Virgina Mason Medical Center’de yaklaşık üç yıllık yalın uygulamalar ile elde edilen
kazanımlar şu şekildedir; (Institute for Healthcare Improvement, 2005 içinde Virgina
Mason Medaical Center)
- Stok düzeyi % 53 azalmıştır,
- Etkinlik % 36 artmıştır,
- Alan gereksinimi % 41 azalmıştır,
- Tedarik süresi % 65 azalmıştır,
- İnsanların hareket mesafeleri % 44 azalmıştır,
- Ürünlerin hareket mesafeleri % 72 azalmıştır,
- Hazırlık süreleri % 82 azalmıştır.
Michigan Üniversitesi Radyasyon onkolojisi anabilim dalı kemik ve beyin kanseri ile
gelen hastaların tedaviye ulaşma süreçlerini geliştirmede yalın düşünce ilkelerinden
yararlanmıştır. Yalın projeden önce kemik ve beyin kanserinin belirlenmesi ve
tedavinin başlaması için 27 ayrı aşama gerçekleştirilmekteydi. Hastaların yaklaşık
yarısı da bu aşamaları bir günde tamamlayamıyorlardı. Ortalama süreç süresi 290
dakika sürmekle birlikte tedavilerinin başlaması için bir hafta geçebilmekteydi.
Gecikmenin önemli nedeni tıbbi belgelerin düzenlenmesi ilgili olduğu belirlenmiştir.
Gelecek durum haritalarının oluşturulması ile birlikte aşamalar 16’ya, süreç süresi
225 dakikaya ve bekleme süresi de yaklaşık 1 güne indirilmiştir. Hastaların % 94’ü de
tüm aşamaları bir ziyarette gerçekleştirebiliyor hale gelmiştir (Kim vd.,2007).
St Louis’da SSM Healthcare ve Pittsburg Healtcare yalın altı sigma yaklaşımından
yararlanmışlar ve bypass ameliyatlarından dolayı hastaneye tekrar yatışı % 4,7
oranında ve bypass ameliyatlarında ölüm oranını % 25 azaltmışlar ve 1,7 milyon
dolarlık tasarruf elde etmişlerdir. Hastanede oluşan enfeksiyonları % 85 oranında
düşürmüşler ve enfeksiyon başına 30.00 dolar tasarruf elde etmişlerdir. İlaçlara ilişkin
hataları 100.000’de 16’tan 100.000 de 1’e düşürmüşlerdir (Arthur,2011;xix)
3. Yalın Düşünce Bakış Açısı ile Laboratuvar İsrafları
Bu çalışmada Türkiye’de ISO 15189 akreditasyon belgesine sahip ilk kamu hastanesi
laboratuvarı olan Dokuz Eylül Üniversitesi Merkez Laboratuvar’ının süreçleri yalın
düşünce bakış açısı ile değerlendirilmiş ve süreçlerin etkinliğinin artırılması için yalın
üretim teknikleri uygulanmıştır. Laboratuvarlardaki süreçler yalın düşünce bakış açısı
ile değerlendirildiğinde süreçlerdeki tüm beklemelerin, akışın sürdürülmesini
engellediği görülmektedir. Laboratuvarların yalınlık düzeylerinin artırılabildiği ölçüde
laboratuvarlarda kan örneklerinin analiz sonuçlarının, hastalara ve doktorlara en az
kaynak ile çok daha kısa sürede ulaştırılabileceği öngörülmektedir. Bu çalışmada ilk
olarak laboratuvarlardaki süreçler yalın düşünce bakış açısı ile incelenmiş ve
süreçlerdeki israflar ortaya konulmuş ve böylelikle değer akışlarında değer katan
faaliyetler ve değer katmayan faaliyetler saptanmıştır. Dokuz Eylül Üniversitesi
Merkez Laboratuvar’ında süreç iyileştirme çalışmaları kapsamında yalın düşünce
bakış açısı ile süreçler incelenmiştir. Kan örneğinin analizi için talebin
gerçekleştirilmesi ile analiz sonuçlarının elde edilmesi ve onaylanmasına kadar
geçen süreç yalın düşünce bakış açısı ile değerlendirilmiştir. Bu süreç boyunca tüm
aşamalar belirlenmiş ve bu aşamalarda gerçekleştirilen faaliyetler, değer katan ve
değer katmayan faaliyetler olarak ortaya konulmuştur. Değer katmayan faaliyetlerin
ortadan kaldırılması için de öneriler belirtilmiştir. Laboratuvarlarda israfların
belirlenmesi ve bu israfların yalın üretim teknikleri ile azaltılması ile ve
laboratuvarlarda yalın düşünce ilkelerinin uygulanması ile birlikte laboratuvarlarda
kan örneklerinin süreçler arasında bekleme sürelerinin önemli ölçüde
düşürülebileceği görülmektedir.
Laboratuvarlardaki süreçler yalın düşünce ilkelerine göre incelendiğinde
laboratuvarlarda görülen israflar şunlar olarak belirtilebilir;
- Gelen kan örneklerinin barkotsuz olması, yeterli kan örneğinin alınmaması vb.
nedenlerden dolayı reddedilen kan örnekleri,
- Bir sonraki işlem için bekleyen kan örnekleri,
- Kan örneklerinin bölümler, ekipmanlar arasında taşınmaları,
- Personelin, ekipmanlar ve bölümler arasındaki yürümelerine bağlı olarak
hareketleri,
- Ekipman arızaları,
- Analizi tamamlanan kan örneklerinin onay için beklemeleri,
- İşlem görmek için partiler halinde bekleyen kan örnekleri,
- İşyükünün, sürecin karakteristik özelliği olan talep değişkenliğine bağlı olarak
dengelenmemesi, bu nedenle bazı saatlerde çok yoğun çalışılması ve süreçte
beklemelerin yüksek olması, talebin düşük olduğu saatlerde ise personelin boş
kalması
Laboratuvarlarda israfların en önemli nedenleri talebin değişkenlik karakteristiği, kötü
yerleşim düzeni, kan örneklerinin partiler halinde işlem görmeleri, süreç
aşamalarındaki çevrim sürelerinin farklılıkları ve çevrim süresi ile takt süresinin
farklılığıdır. Laboratuvarlarda işlemlerin çevrim süresi ile takt süresinin farklı olmasına
bağlı olarak süreçlerde israflar oluşabilir. Değer akışındaki herhangi bir aşamada
çevrim süresi takt süresinden büyükse hasta taleplerinin karşılanamadığı ve hastalar
için bekleme sürelerinin kabul edilemez olduğu görülür. Bu nedenle değer akışındaki
aşamalarda çevrim sürelerinin dengelenmesi ve takt süresinden daha büyük bir
çevrim süresinin olmaması gerekmektedir.
İsrafın en önemli nedenlerinden birisi de işyeri düzeninden kaynaklanmaktadır.
Laboratuvarlarda işyeri düzeni genellikle, çalışanların hareketlerine veya kan
örneklerinin akışına göre değil de bölüm bazında belirlenmektedir. Özellikle gece
vardiyalarında veya hafta sonlarında çalışan personel birbirinden çok uzak
mesafelerde olan ekipmanlar arasında yürüme durumunda kalabilmektedir. Buna
bağlı olarak kan örneklerinin bekleme süreleri artabilmekte ve akış süreleri de
yükselmektedir.
Santrifüj cihazı veya kan ayırma cihazı ile analizin gerçekleştirildiği bölüm arasında
kan örneklerinin partiler halinde taşınması hareket israfını azaltmakta ancak kan
örneklerinin bekleme sürelerinin artmasına bağlı olarak akış süreleri artmaktadır.
İşyeri düzeni, çalışanların yürüme mesafelerinin ve yürüme gereksinimlerinin
azaltılmasında çok önemlidir. Kan örneklerinin akışını dikkate alan bir yerleşim
düzeni, personel yürümelerine bağlı olarak oluşan israfların ortadan kaldırılmasında
ve partiler halinde taşınma gereksinimlerinin azaltılmasında çok önemli etkileri
bulunmaktadır. Yalın düşüncenin temelinde parçaların partiler halinde işlem görmesi
yerine tek parça akışının başarılması bulunmaktadır. Partiler halinde işlem
yapılmasında ilk işlem gören parçanın son işlem gören parçayı beklemesi
gerekmektedir. Bu durum da akış süresinin yükselmesi anlamına gelmektedir.
4. Laboratuvarların Yalın Düşünce Bakış Açısı ile Değerlendirilmesi
Kan örneklerinin toplanma ve ayrım aşamasında israfların azaltılması ve akış
sürelerinin düşürülmesi için çok önemli fırsatlar söz konusudur. Süreçlerdeki israfların
azaltılması ve kan örneklerinin akışının iyileştirilmesi ile birlikte akış sürelerinde
önemli ölçüde kazançlar sağlanabilecektir.
4.1. Kan örneklerinin Reddedilme Nedenlerinin Değerlendirilmesi
Laboratuvarlara analiz için yataklı hastalardan gelen kan örneklerinin reddedilme
nedenleri şunlardır;
- Barkot basılmamış örnek,
- Barkodu yanlış basılmış örnek ,
- Barkotların yanlış tüplere /örnek kaplarına yapıştırıldığı örnek ,
- Hasta kimlik bilgileri eksik/şüpheli örnek,
- Yetersiz örnek,
- Uygun tüpe/kaba alınmamış örnek,
- Uygun koşullarda saklanmamış/gönderilmemiş örnek,
- Test için uygun olmayan örnek.
Yataklı hastalardan gelen kan örneklerinin reddedilme nedenlerinden en önemlisi
barkodu basılmamış olarak gelen kan örnekleridir. Barkodu basılamamış olarak gelen
kan örnekleri önlenebildiğinde yataklı hastalar için gelen kan örneklerinin reddedilme
oranı da çok önemli ölçüde azaltılmış olacaktır.
4.2. Laboratuvarlarda Değer Katan ve Değer Katmayan Faaliyetlerin
Değerlendirilmesi
Çeşitli laboratuvarlarda belirli analizler için yalın düşünce bakış açısı ile süreçlerin
aşamaları incelenmiştir. Bu kapsamda poliklinik ve yataklı hastalar için barkodun
basılmasından sonuçların onayına kadar geçen aşamaların ortalama süreleri (sabah
8.00- akşam 17.00) belirlenmiştir. Her bir aşamada değer katan faaliyetler ve süreleri
de belirlenerek, her bir aşamada değer katan ve değer katmayan faaliyetlerin
yüzdeleri de saptanmıştır.
Kan ayırma ekipmanında ayrılan ve santrifüjü yapılan kan örneklerini analiz etmek
amacıyla belirli aralıklarla ilgili laboratuvarlardan ön laboratuvar aşamasında
gidilmekte ve kan örnekleri ilgili laboratuvara getirilmektedir. Değer akışının
incelenmesinde görüldüğü üzere kan ayırma cihazından çıkan ve santrifüjü yapılan
kan örnekleri ilgili laboratuvardan alınması için bekleyebilmektedir. Bazı durumlarda
da laboratuvarlardan analiz edilecek kan örneklerini almak için gelen personel kan
örnekleri olmadığı için geri dönebilmekte ve laboratuvar ile ön laboratuvar
aşamasında gereksiz bir faaliyet gerçekleştirilmiş olmaktadır. Değer katmayan bir
faaliyet olan kan örneklerinin ilgili laboratuvarlardan alınması için bekleme faaliyetinin
ve personelin laboratuvar ile ön laboratuvar aşamalarında gereksiz hareketlerinin
azaltılması gerekmektedir. Bu amaçla laboratuvarlar ile ön laboratuvar arasında atım
değerleri hesaplanmış, atım değerlerine göre laboratuvarlar ile ön laboratuvar
arasında ne kadar sürede kan örneklerinin alınarak ilgili laboratuvarlara taşınması
gerektiği belirlenmiştir.
Kan örnekleri ön laboratuvar aşamasında kan ayrıma cihazından çıktıktan sonra ilgili
laboratuvar tarafından alınması için belirli bir alanda bekletilmektedir. Kan ayırma
cihazından çıkan kan tüplerinin ilgili laboratuvardan alınmasının beklenmesinin
minimize edilmesi için kan ayırma cihazından kan örnekleri çıktığında kan
örneklerinin analiz için hazır olduğu bilgisinin ilgili laboratuvara iletildiği bir sistem
(sesle uyarı veya bir lamba ile ikaz) kurulabilir. Böylelikle kan ayrıma cihazından
çıkan kan örneklerinin ilgili laboratuvardan alınması için bekleme süresi minimize
edilebilir.
Hastalar ön masada kayıt olduktan sonra bazen hastanelerde başka bölümlere gidip,
3- 4 saat sonra gelip kanını verebilmektedir. Bu durumda hastanın kayıt olması ile
hastanın kan örneğinin laboratuvara giriş kaydının gerçekleştirilmesi arasındaki süre
oldukça yüksek çıkabilmektedir. Hastanın kanını alan hemşirelerin el terminalleri
olması durumunda kan örneğini alma anının kaydedilmesi ve kaydın girişinin sisteme
bu noktadan yapılması ile birlikte kan örnekleri için akış süreleri daha gerçekçi olarak
belirlenebilecektir. Aynı zamanda ön laboratuvar aşamasındaki personelin kayıt
işlemine gerek kalmayacak, el terminalleri ile kan örneğinin laboratuvara girişinin
kaydı direkt olarak yapılmış olacaktır. Kan ayırma cihazı da laboratuvar kaydını
yapabilse manüel olarak kayıt işleminin yapılmasına gerek kalmayacaktır. Böylelikle
alınan kanların kayıt için beklemelerine, kaydının alınması ve kaydının alınmasından
sonra ilgili santrifüj ve kan ayırma cihazlarına yüklenmeleri için beklemelerine gerek
kalmayacaktır.
Laboratuvarlarda işyeri düzeni genellikle bölümlere göre gerçekleştirilmekte olup kan
örneklerinin süreçte izledikleri aşamalara veya personelin hareketine göre
gerçekleştirilmemektedir. Santrifüj ile analiz alanları arasındaki mesafe kan
örneklerinin partiler halinde taşınmasına neden olmaktadır. Bu partiler hareket israfını
azaltmakla birlikte gecikmelere ve akış sürelerinin uzamasına neden olmaktadır.
Laboratuvarlarda beklemeleri azaltacak sürekli akışı sağlayacak raylı sistem
kurulabilir. Raylı sistem ile bütün cihazların birbirine bağlanması durumunda yalın
düşünceye göre israf olan bekleme süreleri azaltılabilecek ve ön laboratuvar
aşamasındaki faaliyetleri minimize edilebilecektir. Otomasyon ile birbirine bağlanan
cihazlar ile kan örneklerinin sürekli akışı sağlanabilecektir.
Analiz için gelen kan örnekleri haftanın günlerine ve günün saatlerine göre önemli
farklılıklar göstermektedir. Çapraz çalışma sistemi ile yoğun saatlerde desteğe
ihtiyacı olan bölüme ve personele diğer bölümlerden yardım edilebilir. Kanının
alınması için bekleyen hasta sayısı belirli bir değeri geçtiğinde kan alma faaliyetini
gerçekleştiren personele yardımcı olmak için ek personel ile destek sağlanabilir.
Yataklı hastalardan analiz kan örneklerinin laboratuvara ulaştırılması amacıyla görevli
personel her 30 dakikada bir ilgili hastane bölümlerini ziyaret etmekte ve kan
örneklerini toplayarak laboratuvara getirmektedir. Her bir bölüm bazında atım
değerleri hesaplanarak kan örneklerinin toplanması için her bölümün ne kadar süre
ile ziyaret edilmesi gerektiği saptanmıştır. Böylelikle kan örneklerinin toplanması için
beklemelerinin minimize edilmesi ve bazı bölümlere de fazla sayıda hareket israfının
ortadan kaldırılması hedeflenmiştir.
Ön laboratuvara gelen kan örnekleri ilgili laboratuvarlara aktarılmadan önce santrifüjü
gerçekleştirilmektedir. Santrifüj cihazı gereksinimini belirlenmeye çalışılmıştır. Bu
kapsamda ön laboratuvara saatlik bazda gelen ortalama kan örnekleri sayısı
belirlenmiştir. Bir santrifüj cihazı kapasitesi 48 kan örnek/sefer olduğuna göre ve
saatte dört sefer yapılabildiğine göre bir santrifüj cihazının kapasitesi 192 kan
örnek/saat olmaktadır. Mevcutta 1 santrifüj cihazı acil durumlar için ayrılmış olup 4
santrifüj cihazı vardır. 3 santrifüj cihazı ile çalışılması durumunda 9.00 ile 10.00 ve
14.00 ile 15.00 saatleri arasında beklemeler çok fazla olmaktadır.
Ön laboratuvar aşamasına gelen tüm kan örnekleri kaydedildikten sonra santrifüj
olmakta ve kan ayırma cihazına girerek daha küçük tüplere ayrılarak ilgili bölümlerde
analiz için hazırlanmaktadır. Sadece biyokimya laboratuvar analizi olan kan örnekleri
ise kan ayırma cihazına girmemekte, santrifüjü yapılmakta ve santrifüjden sonra
biyokimya laboratuvarına aktarılmaktadır. Sadece biyokimya analizi olan kan
örnekleri de santrifüj için kan ayırma cihazına girecek olan diğer kan örnekleri ile
birlikte santrifüj için bekleyebilmektedir. 4 santrifüj cihazı mevcuttur. Sadece
biyokimya analizi olan yani kan ayırma cihazına girmeyecek olan kan örnekleri için bir
santrifüj cihazının ayrılması ve bunların diğer kan örnekleri ile birlikte santrifüj
olmaması ile santrifüj için bekleme süresinin azaltabileceği ve sadece biyokimya
laboratuvarına gidecek olan kan örnekleri için akış sürelerinin düşürülebileceği
düşünülmektedir.
5. Sonuç
Sağlık sektöründeki süreçler, bir otomotiv fabrikasından farklı özellikler
göstermektedir. Ancak bu farklı özellikler, yalın üretim teknikleri uygulamalarının
sağlık sektöründe başarılı olmayacağı anlamına gelmemektedir. Sağlık süreçlerinde
de israflar söz konusudur ve yalın üretim tekniklerinin, bu israfların azaltılmasında
çok önemli katkıları olacaktır. Ohno’nun belirttiği üzere Toyota üretim sistemini
uygulamak isteyen işletmelerin, bu sistemleri diğer işletmelerden aynen kopyalamaya
çalışmaları başarı sağlamamaktadır. Her işletme kendi gerekliliklerine ve kendi
koşullarına göre gerekli düzenlemeleri yapmalıdır. Bu nedenle de yalın üretim
tekniklerini uygulayacak hastaneler, kendi süreçlerinin özelliklerini dikkate almalı ve
yalın üretim tekniklerini uygularken hizmet işletmelerinin ve hastanelerin
karakteristiklerini değerlendirmelidirler.
Bu çalışmada Türkiye’de ISO 15189 akreditasyon belgesine sahip ilk kamu hastanesi
laboratuvarı olan Dokuz Eylül Üniversitesi Merkez Laboratuvar’ının süreçleri yalın
düşünce bakış açısı ile değerlendirilmiş ve süreçlerin etkinliğinin artırılması için yalın
üretim teknikleri uygulanmıştır. Laboratuvarlardaki süreçler yalın düşünce bakış açısı
ile değerlendirildiğinde süreçlerdeki tüm beklemelerin, akışın sürdürülmesini
engellediği görülmektedir. Laboratuvarların yalınlık düzeylerinin artırılabildiği ölçüde
laboratuvarlarda kan örneklerinin analiz sonuçlarının, hastalara ve doktorlara en az
kaynak ile çok daha kısa sürede ulaştırılabileceği öngörülmektedir. Laboratuvarlarda
israfların belirlenmesi ve bu israfların yalın üretim teknikleri ile azaltılması ile ve
laboratuvarlarda yalın düşünce ilkelerinin uygulanması ile birlikte laboratuvarlarda
kan örneklerinin süreçler arasında bekleme sürelerinin önemli ölçüde
düşürülebileceği görülmektedir.
KAYNAKLAR
Arthur J., 2011, Lean Six Sigma for Hospitals, Mc Graw Hill Inc,USA
Baker M., Taylor I., Jones D.T., “ The NHS Bermuda Triangle (and how to escape it)”,
The Lean Enterprise Academy Discussion Paper, www.leanuk.org
George M.L., 2003, Lean Six Sigma for Service—How to Use Lean Speed and Six
Sigma Quality to Improve Services and Transactions, Mc Graw Hill Inc,USA
Grove A.L.,Meredith J.O., MacIntyre M., Angelis J., Neailey K., 2010, “UK Health
Visiting: Challenges Faced During Lean Implementation”, Leadership in Health
Services, Vol:23,No:3
Institute for Healthcare Improvement, 2005, Going Lean in Healthcare,
http://www.entnet.org/Practice/upload/GoingLeaninHealthCareWhitePaper.pdf
Kim C.S., Hayman J.A., Billi J.E., Lash K., Lawrance T.S., 2007, “The Application of
Lean Thinking to the Care of Patients with Bone and Brain Metastasis with Radiation
Therapy”, Journal of Oncology Practice, Vol:3, No:4
Munir M.,2009, “Öldüren Tıp Hataları 3, Hemşire ve Doktora Ek Yük Hatayı
Katlıyor”,http://ekonomi.milliyet.com.tr/hemsire-ve-doktora-ek-yuk-hatayikatliyor/
metin-munir/ekonomi/ekonomiyazardetay/05.09.2009/1135754/default.htm
